Правила этикета
  Правила этикета.   Добавить в Избранное  
 
   
Этикет
Главная     |     Новости     |     Справка     |     Форум     |     Обратная связь     |     RSS 2.0
Общие правила
Области этикета
Общие интересы
Правила этикета » Особенности этикета » Принятие решений
 
 
 

Принятие решений

в разделе: Особенности этикета
Принятие решений


Принятие решений Принятие решений, как и коммуникация, является частью любой управленческой функции. Решение, принимаемое руководителем, – это шаг на пути к цели, стоящей перед компанией.

Американский социолог и экономист Герберт Саймон (в 1978 году получивший Нобелевскую премию за новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экономических организаций) разделял организационные решения на запрограммированные и незапрограммированные. Первые четко структурированы, регламентированы и принимаются в том случае, когда количество альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в рамках общей концепции деятельности компании. Незапрограммированные решения необходимо принимать в ситуациях, не складывавшихся ранее, обусловленных воздействием неизвестных факторов. В таких случаях число альтернатив достаточно велико. Как правило, незапрограммированные решения принимаются при определении целей компании, при выборе способов усовершенствования процесса производства и методов мотивации персонала.

Принятие решений – процесс психологический, и с этой точки зрения исследователи выделяют решения интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение обусловлено субъективным ощущением того, что правильно, а что нет. Принимая такое решение, руководитель не взвешивает все «за» и «против», порой он даже не анализирует ситуацию. Некоторые специалисты по менеджменту считают, что большое количество информации помогает в принятии решений преимущественно руководителям среднего звена, тогда как руководителям высшего уровня зачастую приходится полагаться на интуицию. Хотя, конечно, с точки зрения статистики, шансы на принятие правильного решения без приложения логики не слишком высоки.
Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный накопленными знаниями и опытом. Принимая такое решение, человек опирается на здравый смысл и выбирает альтернативу, которая принесла успех в сходной ситуации в прошлом. В часто повторяющихся ситуациях запрограммированное решение может быть достаточно эффективным, но в уникальной или очень сложной ситуации опыта и здравого смысла руководителя недостаточно, он может (сознательно или бессознательно) упустить новую альтернативу.

Рациональное решение не зависит от опыта человека, оно принимается после объективного анализа ситуации, состоящего из нескольких этапов: диагностики проблемы, формулировки ограничений и критериев принятия решений, выявления альтернатив, их оценки, окончательного выбора.
Диагностика проблемы заключается в установлении симптомов реальных или возможных затруднений (в зависимости от того, реактивное или упреждающее управление осуществляет руководитель). Для выявления симптомов руководителю необходимо собрать и проанализировать максимум информации, касающейся данной проблемы.

Затем руководитель должен понять, какие могут возникнуть ограничения на пути того или иного решения. Типичными внутренними ограничениями являются: недостаточность ресурсов компании, невозможность закупить ресурсы по приемлемым ценам, неадекватность средств, нехватка квалифицированных работников, отсутствие технологии. Типичные внешние ограничения – острая конкуренция, законы и др. Также на этом этапе руководителю следует определиться с критериями принятия решений, то есть с теми стандартами, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты (например, стоимость, экономичность и т. д.).

На следующем этапе руководитель должен сформулировать альтернативные решения проблемы. При этом, с одной стороны, желательно учитывать все возможные варианты решения, с другой – руководитель, как правило, не располагает достаточным количеством времени и информации для рассмотрения каждой альтернативы. Кроме того, слишком большой объем информации может вызвать путаницу и информационные перегрузки, затруднив принятие оптимального решения. Поэтому руководитель чаще всего выбирает самые, по его мнению, реалистичные и заслуживающие внимания варианты.

После составления списка всех альтернатив руководитель может перейти к оценке каждой из них: выявить достоинства и недостатки, предусмотреть возможные негативные последствия, сопоставить вероятные эффекты принятия того или иного решения.
Теперь, когда проблема сформулирована, альтернативы ее решения определены и проанализированы, руководитель должен просто выбрать оптимальный или хотя бы приемлемый вариант решения.

Само по себе решение не принесет пользы компании, если не будет успешно реализовано. Только после осуществления станет понятно, оптимальным ли было принятое решение. Поскольку реализуют его подчиненные, руководитель должен либо убедить их в своей правоте, в том, что его решение будет полезно не только для компании в целом, но и для каждого сотрудника в частности, либо привлечь их к принятию решения (известно, что шансы на успешную реализацию возрастают, если исполнители решения внесли личный вклад в его разработку).

Для того чтобы принятое решение действительно способствовало достижению целей компании, руководитель должен организовать обратную связь, то есть систему получения информации, касающейся выполнения принятого решения. Если обратная связь будет установлена, руководитель сможет при необходимости скорректировать свое решение.

Следует учитывать, что на процесс принятия управленческих решений оказывает влияние множество факторов:

- Личностные оценки и ценностные ориентации руководителя.
- Определенность или неопределенность среды принятия решения (когда руководитель может с большой (или малой) долей уверенности прогнозировать - Результаты того или иного своего решения).
- Риск (когда результаты принятия решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна).
- Время и изменения среды (решение целесообразно принимать, пока информация и допущения, на которых оно основано, остаются релевантными и точными).
- Информационные ограничения.
- Затруднения в межличностных или организационных коммуникациях.
- Анализ возможных негативных последствий реализации решения.

Для принятия серьезных решений, цена которых достаточно высока, руководители (особенно в крупных преуспевающих компаниях) используют моделирование. Модель, то есть представление объекта, идеи или системы, отличающееся от реального прототипа, помогает руководителю сложной организации, не имеющему возможности проводить эксперименты в реальности, вынужденному заглядывать в будущее. Чаще всего в управлении применяются следующие типы моделей: 1) физические, представляющие предмет исследования в увеличенном или уменьшенном масштабе (например, чертеж помещений завода); 2) аналоговые, представляющие предмет исследования посредством аналога, который описывает действие реального объекта, но не повторяет его форму (например, график); 3) математические, в которых для описания свойств или характеристик объекта используются символы.

Просмотров: 12321

 
Уважаемый посетитель etiquetterules.ru, Вы зашли на сайт правила этикета. Общаясь с другими участниками, будьте вежливы и уважительны.

Дополнительно по теме: Принятие решений


 

Это нужно знать
Уроки культуры
Если у вас есть с собой ценные вещи, то поинтересуйтесь, есть ли в номере мини-сейф, или предоставляется ячейка в сейфе гостиницы — в таком случае вам могут дать отдельный ключ.
Современный этикет
» Элегантность
» Организация детского праздника
» Венчание
» Речевой этикет
» Культура речи
http://trendyvivo.com/
 Если Вы решите открыть в себе новые знания этикета и сделать свою жизнь более интересной и красочной, значит Вы именно тот, для которого создан сайт. На сайте etiquetterules.ru мы попытались представить ответы на самый широкий круг вопросов правил этикета.
Copyright © etiquetterules.ru
Общие правила этикета